R&A Consulting
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Costruire un'efficace strategia imprenditoriale nelle imprese commerciali a partire dal benchmark competitivo

L’attività finalizzata a ottenere un panel di dati utile per il benchmark competitivo rappresenta la base per improntare una strategia efficace di consolidamento e/o miglioramento dei risultati aziendali.

Nei risultati finali del benchmarking infatti emerge sia l’insieme dei punti di forza su cui fare leva per distinguersi ed emergere, sia gli eventuali gap competitivi che è necessario colmare per non rimanere indietro nella corsa che, inevitabilmente, caratterizza ormai ogni settore del mercato.

Un’attività di benchmark competitivo assume un rilievo cardine solo se viene inserita organicamente nel più largo ambito della pianificazione strategica, evitando di risultare fine a sé stessa o a miglioramenti di breve termine.

L’analisi dei punti di forza sui quali fare leva per distinguersi ed emergere è tanto più importante quanto più consente di conoscere in maniera approfondita le peculiarità della propria impresa. Tale affermazione però non deve diventare una specie di roccaforte nella quale rimanere immobili, sfruttando rendite di posizione o presunti privilegi che potrebbero svanire più in fretta di quanto si immagini (a discapito del tempo e della fatica impiegati per costruirli).

Se in un esercizio commerciale “di vicinato” risulta determinante solo il prezzo, forse è il caso di domandarsi per quanto tempo l’impresa possa contare esclusivamente su tale fattore senza tentare di allargare le proprie competenze distintive anche a fattori quali la varietà dell’approvvigionamento, il servizio di consegna a domicilio, la qualità dei prodotti ecc…

Se il solo punto di forza di un’impresa commerciale fosse la presenza fisica sul territorio e l’insieme dei punti vendita, unitamente alla loro localizzazione (verificabile attraverso il dato relativo al fatturato per metro quadrato pedonabile o attraverso il fatturato medio per punto vendita), allora bisognerebbe interrogarsi sulla maggiore o minore vulnerabilità della propria attività rispetto al canale on-line.

Perciò è opportuno domandarsi se non sia comunque il caso di affiancare alla vendita on-site anche il canale digitale al fine di praticare una vera e propria strategia multicanale.

Un esempio tratto dalla nostra esperienza



Un case history tratto da una nostra recente esperienza professionale ci ha portato a verificare come la capacità di migliorare continuamente anno dopo anno il tasso di rotazione delle scorte possa sfociare nella decisione strategica di accentrare integralmente la gestione degli approvvigionamenti.

Ciò è avvenuto sia sotto il profilo quantitativo sia sotto quello qualitativo, delegata al 100% all’azienda capogruppo, nonostante l’impresa commerciale in questione fosse articolata in svariate società, tutte esercenti la vendita al dettaglio di beni di largo consumo non food.

Tale scelta strategica ha concorso a riformulare il mix di marketing, adattando la composizione dei prodotti venduti alla loro maggiore rotazione e alla possibilità di fornire servizi aggiuntivi (credito al consumo, assicurazioni post vendita ecc…).


Un aspetto del benchmark competitivo: la gestione delle risorse umane



La gestione delle risorse umane nell’impresa commerciale rappresenta senza dubbio un punto di forza utile a consolidare e migliorare le proprie performance.

D’altra parte la rinuncia a personale di elevato standard qualitativo e dotato di skill significative, se dettata da considerazioni proprie dell’analisi di benchmarking, deve anche portare a ridefinire il mix di prodotti destinati alla vendita, il cui margine ridotto si accompagna inevitabilmente alla minore presenza di personale specializzato.

Quanto al miglioramento dei gap competitivi gestionali, il compito dell’attività di benchmarking è fare emergere il rilievo critico e il profilo di importanza in relazione all’attività core dell’impresa, ovvero al suo business principale.

Le strategie dei grandi player



Sempre restando nell’ambito commerciale, si portano due esempi riguardo al predominio esercitato in passato da due grandi player italiani dell’abbigliamento economico, Benetton e Stefanel. Il primo finito a fare anche altri mestieri, il secondo purtroppo in una grave crisi industriale, forse irreversibile.

Questi stessi player, dopo anni di duopolio di fatto nel mercato italiano, hanno scelto di modificare la loro formula competitiva con esiti che è evidentemente arduo definire positivi.

È interessante annotare viceversa che nello stesso settore (vendita di abbigliamento a prezzi economici a clientela retail) in questo momento è leader nel mercato un’impresa spagnola e che, sempre nello stesso settore, la maggior parte dei competitor non è di origine italiana.

Per tutti costoro, soprattutto per Zara, appare come punto di forza e allo stesso tempo come evidente gap per i competitor la capacità di far ruotare il magazzino. Questa abilità evidentemente non è fine a sé stessa ma si lega all’intuizione commerciale circa le scelte e i gusti del consumatore.

L’emergere di gap competitivi dall’analisi di benchmark deve dunque rappresentare un stimolo per operare al meglio affinché tali gap siano colmati, senza indulgere in giustificazioni (“abbiamo sempre fatto così”) o anche in “contestualizzazioni” poco utili (qui tutti fanno così”).

Si deve unicamente avere a cuore il costante e continuo monitoraggio dell’azienda con il solo scopo di migliorarne le performance economiche, finanziarie e patrimoniali.

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