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La costruzione dei bilanci di previsione e la valutazione di convenienza economica e fattibilità finanziaria

Nel corso della nostra esperienza professionale ci è capitato sovente di imbatterci in bilanci di previsione che avevano un solo vero pregio: quello di dimostrare che l’estensore del bilancio stesso sapeva usare Excel. Poiché ne abbiamo visti presentare anche per progetti tesi all’ottenimento di contributi europei per decine di milioni di euro, riteniamo che il punto non sia affatto pacifico e assodato sotto il profilo professionale e delle best practices, e che valga la pena parlarne ancora.

È bene rammentare che neppure l’utilizzo di software avanzati o particolarmente costosi evita il problema della qualità dei dati in entrata e della corretta interpretazione dell’output risultante dall’elaborazione e costruzione dei bilanci di previsione.

La questione riguarda dunque l'utilizzo di strumenti adeguati e, soprattutto, l'applicazione di una metodologia che sia in grado di ottenere risultati affidabili. La stessa scelta di un’eventuale software dovrà essere fatta con cura per evitare problemi riguardanti gli oneri finanziari (elemento chiave nella costruzioni dei bilanci di previsione), il fabbisogno finanziario finale e la sua copertura.

Metodologia e indicatori nella costruzione dei bilanci di previsione


Volendo affrontare il punto sotto il profilo della metodologia più corretta, si deve anzitutto ricordare che l’indicatore guida di tutte le altre voci del bilancio di previsione è certamente il volume di fatturato previsto, indicatore al quale dovranno necessariamente essere agganciate quasi tutte le altre voci, direttamente e indirettamente.




Per quel che si riferisce al conto economico di previsione il fatturato previsto determinerà l’ammontare dei costi variabili e, nella logica della crescita a scalini (ovvero tutti i costi sono variabili nel medio-lungo termine), dei costi fissi. Ma dal fatturato dipenderanno anche gli investimenti che si stima necessario effettuare nonché, più in generale, il livello di capitale investito.

Va detto che per una corretta costruzione di bilanci di previsione è necessario conoscere bene gli andamenti storici dell’azienda per non arrivare a scrivere un libro dei sogni o fare proprie assunzioni irrealistiche e prive di fondamento nell’esperienza aziendale, per esempio sul livello del primo margine, sull’ammontare delle scorte o sulla lunghezza del ciclo monetario.

Per tale motivo il fatturato dovrà essere previsto con grande attenzione, avendo riguardo sia alla tempistica che ad esso assegna il piano strategico in termini di sviluppo, sia ai fattori necessari per realizzarlo.

Il piano strategico di sviluppo


Premessa doverosa. Vale sempre la pena ipotizzare tre scenari:
  • Realistico
  • Pessimistico
  • Ottimistico


In questo primo step nella costruzione dei bilanci di previsione, una volta delineata la variazione delle vendite sarà relativamente facile giungere alla valutazione del risultato operativo previsto in maniera sintetica (i costi variabili variano in proporzione al fatturato, quelli fissi restano stabili salvo previsioni difformi) o analitica (ogni voce dovrà essere stimata separatamente).

Grande attenzione dovrà essere posta al costo del lavoro, i cui eventuali saving dovranno essere correttamente stimati, nonché agli ammortamenti se, come è facilmente intuibile, il capitale fisso subirà variazioni più o meno ampie.

Sarebbe un grave errore, purtroppo sovente commesso, arrivare al risultato finale mediante una stima frettolosa degli oneri finanziari, i quali non dipendono dal fatturato ma dall’ammontare di fabbisogno finanziario coperto più o meno stabilmente da debito bancario.

Prevedere tali oneri come una percentuale delle vendite o, quel che è peggio, farli variare in proporzione al fatturato, non solo è segno di grave ignoranza in materia ma è palesemente errato e fuorviante. Si potrebbe ignorare il problema solo nel caso in cui il fabbisogno finanziario previsto fosse coperto integralmente mediante capitale di rischio (fatto quanto mai raro).

Lo stato patrimoniale nella costruzione dei bilanci di previsione


Una volta giunti alla valutazione del risultato operativo è necessario sospendere la redazione del conto economico di previsione e passare allo stato patrimoniale di previsione. Tenendo come punto di riferimento lo schema dello stato patrimoniale finanziario, sarà relativamente agevole procedere alla determinazione del capitale fisso (in base ai nuovi investimenti previsti e agli ammortamenti preventivati) e del capitale circolante netto operativo il cui ammontare, salvo diverse scelte commerciali e/o di approvvigionamento, seguirà la variazione del fatturato.

Il problema allora sarà quello di stimare correttamente il fabbisogno finanziario. Poiché a questo punto si genera un loop che vede la relazione tra autofinanziamento e fabbisogno mancante del calcolo proprio degli oneri, rimangono soltanto due strade per uscirne: procedere con lunghe e complesse iterazioni successive al calcolo dell’ammontare degli interessi passivi, oppure usare software dedicati che ottimizzino il peso degli oneri finanziari stessi, bilanciando correttamente attività e passività sulla base dell’incremento o della diminuzione del fabbisogno finanziario previsto.

Il rendiconto finanziario di previsione


Di grande utilità, soprattutto per commentare correttamente l’evoluzione prevista del fabbisogno, è infine la costruzione del rendiconto finanziario di previsione, che completerà la redazione del bilancio di previsione consentendo di poter giudicare, unitamente alla convenienza economica, anche la fattibilità finanziaria.

Una volta costruito lo stato patrimoniale di previsione il rendiconto aiuterà a giudicare natura, qualità, durata del fabbisogno finanziario previsto e, soprattutto, la sua compatibilità con la situazione aziendale, i vincoli di capitale e gli obiettivi strategici.

Ultimo passaggio nella costruzione dei bilanci di previsione, si dovrà valutare la struttura patrimoniale di arrivo e la sua possibile coesistenza con la disponibilità di azionisti e finanziatori esterni a sostenere l’azienda nel suo percorso di sviluppo.

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