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Fusioni e acquisizioni di hotel: M&A nel settore alberghiero

Il tema dello sviluppo per linee esterne, normalmente più lento e perseguito attraverso successive operazioni di fusioni e acquisizioni di aziende dello stesso settore, ha ripreso grande vigore anche nel settore alberghiero, in fase di ristrutturazione e oggetto di ampi progetti di investimento anche da parte di capitali esteri.

Come ricordato dal rapporto Hotels and Chains 2017 realizzato da Horwath: “se è vero che la domanda aumenta, è anche vero che aumentano il livello di richieste e di aspettative dei viaggiatori come cresce, dall’altra parte, la competitività dell’offerta.

L’aggregazione è quindi sempre più uno strumento con il quale molte aziende cercano di restare al passo, rispondendo con un marchio sia alla richiesta di standard (non più attuabile con la classificazione tradizionale), sia alla ricerca di un’esperienza che il marchio è in grado di evocare”.

Merge & Acquisitions: il punto della situazione

Oggi sono oltre 155.000 le camere di catena nel paese, cresciute del 4,5% rispetto al 2015 con un indice di penetrazione che si attesta quasi al 15% in termini di camere e al 4,2% in termini di hotel, dato inferiore a quello censito da Spagna (28%), Francia (20,8%), UK (15,7%) e Germania (14,5%) secondo l’ultimo censimento Horwath HTL a livello europeo.

La situazione è diversa tra le principali destinazioni turistiche (come Firenze, Milano, Roma e Venezia) e il resto d’Italia, ma le catene sono comunque presenti in 467 destinazioni italiane e, ben oltre le note prime 10 città che rappresentano il 35% degli hotel censiti, c’è una frammentata e molto attrattiva realtà italiana composta da gruppi familiari, nicchie internazionali e gruppi italiani parimenti presenti all’estero”.

Crescita e sviluppo: le possibilità dell’M&A

La crisi ha evidenziato molteplici possibilità di crescita e di sviluppo per imprese desiderose di diventare più grandi e dotate, da subito o in prospettiva, di capitali adeguati e della necessaria capacità di generare flussi di cassa.

Per molte imprese la stessa crisi ha rappresentato un’occasione di riflessione relativa a dimensioni aziendali non più adeguate o alla necessità di razionalizzare e concentrarsi sul core business per rendere più efficiente l’organizzazione.

La maggiore capacità delle catene di hotel

Ancora il rapporto Hotels and Chains 2017 ci ricorda che “anche quest’anno la dimensione media degli hotel di catena di 110 camere è decisamente più alta rispetto alle 32 del totale dell’offerta e, se guardiamo ai progetti del futuro per i prossimi 3 anni in Italia, la dimensione arriva addirittura a 150 camere.

Questo dato dipende in gran parte dal fatto che i progetti in pipeline sono nel segmento economy, quello dove lo spazio è maggiore, soprattutto per le catene internazionali, ma anche dove la dimensione deve essere elevata per garantire una redditività adeguata dell’investimento.

Si evidenzia inoltre nel report la correlazione tra presenza delle catene e quota di mercato estero più elevata, a conferma della maggiore capacità delle catene di convogliare la domanda straniera nelle proprie strutture”.

Un approccio professionale al problema

Riteniamo che si possa approcciare correttamente il problema unicamente a partire da alcuni punti fermi:

  • Creazione di valore: qualunque operazione straordinaria di vendita, fusione o acquisizione deve essere in grado di creare valore, per tutti i protagonisti.
  • Gli hard numbers hanno una loro feroce e ineluttabile bellezza, ovvero: il capitale umano è fondamentale, ma solo una due diligence approfondita dei conti aziendali può condurre a una visione completa, organica e consapevole del passo che si sta per compiere.
  • Non esistono prezzi di listino, ma il prezzo di una buona operazione che sia tale soddisferà compratore e venditore. In altre parole non crediamo ai deal dove il vantaggio non sia evidente per ambo le parti e spendiamo tutta la nostra esperienza, la deontologia e le best practices che ci sono proprie solo per le operazioni che riteniamo corrette.

Le fasi del processo che conduce all’operazione saranno allora le seguenti:

  • Due diligence
  • Valutazione delle criticità, dei punti di forza e di debolezza dell’operazione, degli aspetti legali e fiscali
  • Stima delle possibilità di creazione di valore attraverso sinergie, saving e ampliamento dei volumi di vendite
  • Impatto dell’operazione su organizzazione, struttura del capitale fisso e dimensione del circolante sui conti dei soggetti coinvolti
  • Stima della situazione economica, finanziaria e patrimoniale prospettica e verifica della fattibilità dell’operazione
  • Valutazione del fabbisogno finanziario prospettico e della sua sostenibilità
  • Scelta delle fonti di finanziamento

Conclusioni: l’importanza della due diligence

L’esperienza di questi anni ci ha insegnato che, senza una due diligence approfondita e serrata, solo una grande dose di fortuna può condurre in porto un’operazione complessa di fusione e acquisizione.

L’accuratezza e la precisione delle stime effettuate, unitamente a una buona comunicazione finanziaria, rendono l’operazione credibile per tutti gli stakeholder, a cominciare dai finanziatori.