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La costruzione del budget di un hotel: gestire la liquidità nella struttura alberghiera

L’analisi del ciclo monetario di una struttura alberghiera, ovvero del tempo necessario al completamento delle operazioni di gestione sotto il profilo delle entrate e delle uscite di cassa, porta immediatamente a concludere che l’hotel si trova strutturalmente in una situazione favorevole rispetto, per esempio, a una impresa manifatturiera o grossista.

Il ciclo infatti somma il tempo medio di durata dei crediti verso la clientela (facilmente molto basso o pari a zero) con la durata media delle scorte (sempre molto modeste o assenti), sottraendo infine il tempo medio di pagamento a fornitori (che di norma si colloca su dilazioni medie accettabili). Pertanto il ciclo monetario dell’hotel è di norma negativo, la situazione ideale per ogni impresa.

Pianificazione e budget


Tale conclusione non deve tuttavia portare a sottovalutare il problema della gestione della liquidità che, come in tutte le aziende, dipende anzitutto dalla redditività. Non solo incassare prima non serve a nulla se l’azienda chiude in perdita, ma le scelte relative agli investimenti e alle fonti di finanziamento devono essere attentamente equilibrate, valutandone la convenienza, l’adeguatezza e la sostenibilità.

Se da un lato la pianificazione economico-finanziaria eviterà di compiere scelte affrettate quali investimenti o acquisizioni troppo onerose e non convenienti, dall’altro lato occorrerà redigere anticipatamente il budget di tesoreria per evitare il verificarsi di squilibri fra entrate e uscite, ridurre i picchi negativi e gestire fruttuosamente i surplus di liquidità.




Ragionare sul medio-lungo termine


Il problema della liquidità in hotel va quindi affrontato anzitutto mediante l’adozione di piani e programmi a medio-lungo termine (3/5 anni) affiancati dalla redazione di budget di tesoreria a breve termine (tra il mese e l’anno).

Se la pianificazione economico-finanziaria indica risultati al di sotto delle attese o insostenibili, il budget di tesoreria non potrà che testimoniare gli stessi risultati anche sotto il profilo della liquidità: alle perdite non si può porre rimedio spostando in avanti le scadenze bancarie e rinviando i pagamenti degli F24, o ancora forzando i fornitori ad accettare maggiori dilazioni di pagamento.

Se per brevissimi periodi di tempo potrebbe essere “accettabile” ricorrere a simili espedienti, tali azioni rivelerebbero tutta la loro inconsistenza: il vero problema infatti consiste nella distruzione di ricchezza che sempre porta con sé una perdita di gestione o nell’insostenibilità di certi tipi di investimento (soprattutto immobiliare), magari effettuati a debito.

Metodologia per la costruzione del budget


Detto che il budget di tesoreria è preceduto, per importanza, e ricompreso, per ampiezza dell’indagine, nella pianificazione economico-finanziaria di medio lungo termine, la liquidità in hotel troverà una soluzione corretta all’interno del controllo di gestione attraverso l’adozione della seguente metodologia:
  • Redazione di un piano economico-finanziario di previsione che, a partire dalla stima dei costi e dei ricavi d’esercizio, descriva correttamente l’evoluzione della gestione aziendale in un arco di 3/5 anni.
  • Costruzione di bilanci pro-forma (si definiscono tali in quanto congetturati) che contengano gli effetti economici e finanziari delle scelte imprenditoriali adottate a partire da quelle di investimento per finire a quelle di prezzi, costi, servizi erogati etc.
  • Verifica dell’esistenza delle condizioni di equilibrio economico, ovvero del recupero/mantenimento/consolidamento della redditività operativa nel tempo. In assenza di tali condizioni è inutile verificare gli effetti finanziari, poiché il problema principale risiede nella redditività, non nella liquidità.
  • Costruzione di un rendiconto finanziario di previsione che, anno dopo anno, consenta al management aziendale di valutare correttamente natura, qualità e durata del fabbisogno finanziario d’impresa, le sue modalità di copertura e la sua sostenibilità nel tempo.
  • Qualora sia assicurato il rispetto delle condizioni di equilibrio economico nel tempo, anche grazie alla costante verifica resa possibile dall’adozione di un adeguato sistema di controllo di gestione, sarà necessario verificare la compatibilità finanziaria di tutte le scelte contenute nel piano, da quelle di investimento a quelle relative a tariffe, scontistica, costi relativi ai servizi erogati etc.
  • Infine si dovrà procedere alla costruzione di un budget di tesoreria che prenda in considerazione tutte le entrate e le uscite comprese nel periodo oggetto di indagine.


Budget di tesoreria: utilità e limiti


A proposito di quest’ultimo punto è bene rammentare che il budget di tesoreria, per la natura dei dati analizzati e per il livello di dettaglio, non può essere redatto utilmente se non per periodi di tempo molto limitati (massimo un anno).

Infatti se da un lato sarà necessario prevedere gli incassi in base al piano tariffario applicato, alla tipologia di clientela servita, ai canali di vendita utilizzati e alla stagionalità, dall’altro occorrerà stimare mese per mese le uscite monetarie legate al sostenimento dei costi (personale, consumi, utenze etc…) nonchè quelle riguardanti il pagamento di rate di mutuo, contributi, canoni di locazione, tasse e altri oneri.

Il saldo finale risultante dal budget di tesoreria corrisponderà con il risultato di cassa della gestione emergente dal rendiconto finanziario di previsione, ma dovrà essere attentamente esaminato nel suo sviluppo numerico.

Non potranno essere accettabili né squilibri negativi eccessivamente elevati, che comporterebbero maggiori oneri finanziari a causa del ricorso al debito bancario, né surplus di liquidità che si rivelino improduttivi.

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