La pianificazione strategica e il controllo di gestione in hotel

Nel corso della nostra attività di assistenza e consulenza alle imprese, alberghiere e non, spesso siamo chiamati a dare risposte per le quali, in maniera apparentemente contraddittoria, dobbiamo porre delle domande.

La più importante, nonché la meno scontata e presente nelle preoccupazioni degli imprenditori, riguarda la pianificazione strategica e il controllo di gestione in hotel: come si intendono raggiungere gli obiettivi e come monitorare adeguatamente le performance aziendali.

Pianificazione e controllo in hotel: un binomio indissolubile

I due temi di cui ci occupiamo sono strettamente collegati tra loro poiché la pianificazione strategica non può essere attuata senza la concreta verifica che il controllo di gestione consente giorno per giorno.

La pianificazione strategica, fondamentale per qualunque impresa, assume un rilievo ancora maggiore per gli hotel chiamati a confrontarsi in un ambiente dove le modalità di contatto con la clientela cambiano continuamente, e quindi anche gli strumenti stessi della competizione.

Si pensi, per fare un esempio, all’importanza crescente assunta dai siti di prenotazione on-line o a quelli che accolgono le recensioni dei consumatori. Avviene per gli alberghi qualcosa di simile a quanto sta avvenendo nella grande distribuzione non food, dove i cartellini che espongono il prezzo del prodotto sono elettronici e il prezzo può variare anche più volte nel corso della giornata.

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La pianificazione strategica

Non c’è dubbio che la pianificazione strategica sia il punto nodale della questione in quanto mette al centro (e talvolta rimette in discussione) l’esistenza stessa dell’impresa alberghiera: quale livello di servizio, per quale mercato e per quali clienti, comunicato con quali strumenti e attuato con quali risorse umane e finanziarie?

Sotto questo punto di vista la pianificazione strategica in hotel richiede una costante e crescente consapevolezza da parte imprenditoriale, nonchè la capacità di farsi le domande “giuste” e di farsi aiutare, condividendo giudizi e questioni critiche.

Decidere di passare da una gestione dell’hotel fatta giorno per giorno, e pertanto votata alla sopravvivenza, a una gestione improntata alla pianificazione strategica, significa decidere di introdurre in albergo mentalità e strumenti adeguati.

Una volta deciso quale sia il futuro desiderato occorre attrezzarsi per raggiungerlo, comprendendo quali siano gli aggiustamenti da fare a ogni passo.

Budget, piani e valutazioni

Si potrebbe dire, sotto questo profilo, che la pianificazione strategica si nutre di idee e di visioni ma si concretizza nel budget, nei piani economico-finanziari di previsione e nella valutazione di fattibilità degli investimenti: in una parola, nel controllo di gestione dell’hotel.

Si guarda al futuro

La pianificazione strategica in hotel diventa possibile, allora, solo se la visione dell’albergatore esce dagli angusti confini della risoluzione dei problemi giornalieri per progettare il futuro, prefigurarne l’evoluzione, tentare di anticiparne i cambiamenti. Attuarla significa chiedersi cosa sarà il proprio albergo tra cinque anni, con quali esigenze della clientela ci si dovrà confrontare, quali saranno le mosse dei concorrenti e come cambierà il territorio nel quale si opera.

Comporta insomma un vero e proprio passaggio culturale per l’imprenditore e il suo albergo, perché identifica una posizione attiva volta a governare i cambiamenti, senza subirli, tesa ad anticipare l’evoluzione.

Coscienza della propria impresa

Il primo passo è conoscere a fondo la propria impresa, saperne valutare le performance passate e proiettarle correttamente nel futuro.

Gettare il cuore oltre l’ostacolo può sembrare un nobile gesto dell’imprenditore che decide di rischiare, ma spesso è solo sconsideratezza che conduce a commettere errori gravi, di sottovalutazione dei rischi, degli impegni e, soprattutto, del fabbisogno finanziario.

Il controllo di gestione in hotel, ovvero la misurazione della bontà delle performance aziendali sotto il profilo economico e finanziario, serve proprio a verificare nel continuo che la strada intrapresa sia quella corretta. Senza pianificazione strategica è però difficile sapere dove andare, perché non c’è coscienza della strada stessa.

Un esempio di controllo di gestione

Un esempio può aiutare a chiarire quanto detto. È noto che il costo del personale rappresenta il costo fisso più rilevante dell’hotel ed è un fattore che riguarda sia le strutture di categoria più bassa, quindi con marginalità inferiore, sia quelle di categoria più elevata (uno standard di servizio di elevata qualità richiede personale adeguatamente formato e preparato).

In una visione che si nutre di progettualità e di pianificazione non dovrebbe accadere che il costo del ristorante sia percepito solo come un peso, magari affidando la gestione a terzi per trasformare i costi fissi in variabili. Qualora il ristoratore risultasse inadeguato, a risentirne infatti sarebbe inevitabilmente la percezione complessiva della gestione dell’hotel, chiamata a frettolose giustificazioni o distinguo che certo non migliorano l’immagine presso la clientela.

Sostenibilità e fattibilità di un investimento

D’altra parte gli investimenti effettuati (anche con contributi pubblici più o meno rilevanti), sebbene rappresentino la realizzazione di un progetto o di una grande idea imprenditoriale (pianificazione strategica), non possono prescindere da una verifica di sostenibilità e di fattibilità effettuata mediante piani tesi a sviluppare conti economici e bilanci di previsione, misurando fabbisogni finanziari e flussi di cassa (controllo di gestione).

Il fatto che il prezzo di mercato di un hotel già avviato rappresenti un multiplo (spesso ingiustificato) del fatturato dello stesso non significa che quel prezzo sia sostenibile per l’acquirente. Il quale spesso si indebita pur di arrivare fino alla fine, ma in definitiva contrae solo un debito superiore alla propria capacità di sostenerlo avendo sovrastimato l’investimento.

Poco conta che l’albergo così faticosamente acquisito abbia un contenuto immobiliare che viene percepito frettolosamente e irrazionalmente come solida garanzia, per le banche e per sé stessi: quella percezione di valore è destinata sempre più a sfumare in un mercato nel quale, scarseggiando i capitali, scarseggia anche la voglia di buttarli via in maniera avventata.

La pianificazione strategica in hotel: alcuni spunti di riflessione

La pianificazione strategica nelle imprese alberghiere, come in qualunque altra impresa, non può essere ridotta ad aspetti meramente economico-finanziari: deve piuttosto diventare l’occasione per dare un vestito adeguato alla propria idea di impresa, qualunque essa sia.

Vi sono pessimi hotel a 5 stelle e ottimi 3 stelle, così come una bevanda dal prezzo popolare non può essere mal giudicata perché raffrontata a uno champagne. Si tratta di giudicare dei risultati, di avere rispetto del proprio lavoro, del servizio che si offre e del cliente che lo richiede (la vera sfida di qualunque piano strategico in hotel).

La pianificazione in hotel abbraccia aspetti di marketing e di web marketing, chiede di ragionare sulle tecniche di comunicazione, sull’immagine, sulla capacità del personale di dare un servizio coerente con le aspettative del cliente, sulla capacità/volontà di attrarre clientela estera.

Alla fine tutte le riflessioni confluiranno certamente in un piano economico-finanziario, ma senza la definizione di una chiara strategia qualunque bilancio di previsione, pur redatto correttamente e secondo le migliori prassi, risulterebbe poco più che un’esercitazione accademica.

L’importanza di un consulente

La pianificazione strategica in hotel difficilmente può dunque essere attuata senza l’aiuto di un consulente esperto che conosca il settore e che sia in grado di formulare le domande giuste, non sostituendosi all’imprenditore ma lavorando con lui per tirare fuori le idee, raffinarle, discuterle e indirizzarle.

Si tratta di un lavoro importante che richiede tempo ed è sicuramente costoso, ma può diventare decisivo per la consapevolezza delle scelte imprenditoriali che, attraverso il piano strategico, verranno formalizzate e condivise con tutti gli interessati: famiglia imprenditoriale e soci, collaboratori, clienti e fornitori. Se si sa dove si vuole arrivare, il cammino è più spedito.

Il controllo di gestione in hotel: strumenti e metodi

Il controllo di gestione in hotel viene spesso concepito unicamente come una tecnica per tenere, appunto, sotto controllo i costi e i ricavi. Vengono dimenticati dunque gli importanti aspetti finanziari della gestione, dell’analisi dei flussi di cassa storici e di quelli attesi, della valutazione degli investimenti e delle risorse necessarie ad effettuarli, infine della programmazione economico-finanziaria.

Per condurre un’efficace attività di controllo di gestione in hotel non bastano i software, anche se dedicati alla gestione alberghiera: il software in quanto tale è solo uno strumento che organizza informazioni complesse e le restituisce intellegibili, semplificate e chiare. Se le informazioni sono sbagliate, insufficienti o inadeguate il prodotto dell’analisi fatta dal software sarà altrettanto sbagliato, insufficiente o inadeguato. Nessun cuoco è in grado di trasformare ingredienti avariati in un piatto di alta cucina, perché gli ingredienti rimarranno disgustosi e, probabilmente, tossici.

È chiaro allora che il controllo di gestione in hotel funziona solo se avviene una continua alimentazione di informazioni ampie, approfondite e complete. Discorso che vale anche se il controllo viene demandato a terzi attraverso l’intervento di consulenti o esperti.

I punti fermi del controllo di gestione

I punti su cui dovrebbe vertere invariabilmente il controllo di gestione negli alberghi sono i seguenti:

• Conoscenza della composizione qualitativa e quantitativa del fatturato (chi dorme nel mio albergo, quando, a quali prezzi e fruendo di quali servizi), nonché del livello a cui si colloca il punto di pareggio (analisi volumi-costi-risultati).
• Conoscenza dei costi fissi di gestione, in particolare degli ammortamenti (nel caso l’albergo sia di proprietà) e del costo del personale.
• Corretta valorizzazione del costo figurativo per l’opera svolta dall’imprenditore e dai suoi familiari.
• Determinazione del budget dei ricavi e verifica del rispetto delle previsioni in esso contenute.
• Determinazione del budget di tesoreria relativo a entrate ed uscite previste nell’esercizio per periodi di tempo pari al massimo a un trimestre (sarebbe meglio che fosse redatto su base mensile).
• Programmazione economico-finanziaria d’esercizio con redazione di bilanci di previsione a tre/cinque anni e determinazione del fabbisogno finanziario prospettico dell’impresa alberghiera.
• Determinazione dei flussi di cassa attesi e giudizio di sostenibilità del debito.

Sinergia di pianificazione e controllo

Fare pianificazione strategica è decidere la meta, attuare il controllo di gestione giorno per giorno è la bussola di chi governa il viaggio verso il futuro dell’hotel.

Ridurre il tutto a un mero esercizio aritmetico, oltre a non rendere giustizia allo spirito imprenditoriale, difficilmente aiuta a migliorare la gestione perché i numeri non sono compresi nel loro significato e nella valenza di giudizio che possiedono.

Fare il passo più lungo della gamba può essere molto pericoloso, ma anche stare fermi senza muoversi mai non genera nulla di buono, perché la realtà intorno a noi, nel frattempo, si muove. Occorre dunque fissare una meta coerente con le proprie ambizioni e cercare al contempo di essere all’altezza dei propri desideri.