R&A Consulting
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L'importanza di un modello di business coerente con le risorse disponibili

La redditività aziendale riveste un profilo strategico per la continuazione dell’attività in condizioni di equilibrio. Deve essere spunto per riflessioni e analisi sull’evoluzione del mercato e del settore in cui opera l’impresa, delle esigenze della clientela, del rapporto qualità-prezzo, ecc. E, va specificato, non riguarda solo l’imprenditore-manager e neppure il più tradizionale degli stakeholder per le Pmi, ovvero la banca.

Riflettere sulla redditività aziendale significa identificare correttamente il proprio modello di business attuale e confrontarlo con quello desiderato o desiderabile, allo scopo di comprendere l’esistenza di eventuali gap da colmare, la necessità di investimenti da effettuare e il fabbisogno di risorse da investire in aree gestionali specifiche.

Il modello di business di un’impresa commerciale, soprattutto in questo momento storico, si confronta necessariamente con la scelta tra negozio fisico e sviluppo del commercio on-line.

Stiamo parlando di una questione strategica che pone l’imprenditore di fronte a un dilemma non risolvibile in maniera necessariamente antitetica bensì complementare, come insegnano le esperienze nei Paesi più avanzati del nostro sotto tale profilo (ad esempio USA) e le analisi compiute da R&A Consulting sul mercato italiano dei beni di largo consumo (durevoli e semi-durevoli).

La risposta non deve essere ritenuta tranquillizzante o falsamente appagante: il traguardo della complementarietà tra commercio fisico e negozio on-line si connota infatti per i tratti marcatamente instabili del business, che è assurdo pensare di poter fissare a tavolino a prescindere dalle effettive condizioni di mercato.

Il modello di business e il posizionamento dell’impresa


L’analisi del modello di business conduce in primis alla piena comprensione del posizionamento dell’impresa mediante l’analisi di benchmarking.

I concorrenti che risultano essere i best performer sotto il profilo economico, finanziario e patrimoniale rappresentano il benchmark al quale fare riferimento e inevitabilmente fungono da modello in quanto esempi di imprese di successo.

In questo modo il business dei concorrenti best performer diventa non solo il modello desiderato o desiderabile da parte dei protagonisti del mercato, ma anche oggetto di analisi e di valutazione utile a comprendere quali possono essere i cambiamenti strategici che l’impresa commerciale deve attuare nel tempo.

Uno strumento ideale per l’azienda


Individuare un modello di business ideale richiede che le coordinate di riferimento per una pianificazione strategica di successo siano chiare e note in partenza.

In particolare, si tratta di comprendere quali siano i migliori percorsi per perseguire l’esigenza di crescere e di svilupparsi compatibilmente con l’eventuale creazione di fabbisogno finanziario e il suo essere coerente con le risorse disponibili.

Come ad esempio l’investimento in aree gestionali specifiche quali la logistica, il trasporto e il montaggio a domicilio, l’assistenza durante la scelta nel corso dell’esperienza di acquisto, l’assistenza post-vendita, le garanzie assicurative, ecc… In tutti questi casi è opportuno svolgere un’analisi di fattibilità degli investimenti necessari per ottenere degli obiettivi desiderati, cercando di valutare le ricadute in termini gestionali sotto il profilo economico, finanziario e patrimoniale.

La gestione accentrata della logistica richiede di valutare se acquisire oppure no l’immobile, dove svolgere tale attività e la stima dell’impatto sui costi fissi del lavoro, sugli oneri per ammortamenti, impianti, macchinari, software e attrezzature necessari, la convenienza dell’investimento ma anche la sua fattibilità e la sua sostenibilità.

L’importanza di un business plan


Un business plan a corredo delle decisioni riguardanti il cambiamento o la modifica del modello di business deve inevitabilmente contenere sia l’illustrazione delle strategie e delle ipotesi di mercato che stanno dietro a una scelta imprenditoriale, sia lo svolgimento di una pianificazione economica, finanziaria e patrimoniale con un orizzonte di almeno 3/5 anni.

Solo così la scelta che si intende attuare consente di migliorare o consolidare la redditività, rafforzare la capacità di rimborso e migliorare la struttura patrimoniale.

Scelte strategiche: servizi e personale


Qualora si decida di investire sulla logistica, il tasso di rotazione delle scorte desiderato e il livello della scorta ottima minima rappresentano il target di riferimento a cui tutta l’azienda deve tendere seguendo il nuovo modello di business. Un obiettivo che consente di rispondere alle esigenze di soddisfazione del cliente, all’adeguato approvvigionamento dei punti vendita e alla minimizzazione dei costi impliciti nella stessa nozione di scorte (che in termini finanziari non sono da considerare come “disponibilità” bensì come “costi sospesi”).

Per rafforzare il presidio qualitativo sul cliente nella fase di vendita e di post-vendita, è fondamentale individuare risorse umane dotate di adeguata preparazione e di un’idonea attitudine alla relazione e al dialogo, problem solver, in grado di farsi carico delle domande dei clienti e di dare loro una risposta soddisfacente.

In tutti questi casi citati il costo del lavoro, ovvero il costo fisso per eccellenza di qualsiasi azienda, è interessato da processi di cambiamento, di implementazione e di miglioramento a cui non possono restare estranee le logiche di pianificazione economico-finanziaria d’impresa.

La decisione di promuovere l’erogazione di servizi post-vendita o di natura finanziaria comporta importanti investimenti in capitale umano che deve essere adeguatamente formato, addestrato e preparato.

Ad esempio la scelta di offrire i secondi (come credito al consumo, in forma agevolata o meno, per poter acquistare con più facilità determinati beni) comporta la necessità, a norma di legge, di formare tutto il personale che si occupa della vendita stessa affinché possieda i requisiti previsti dal Codice al consumo e più in generale della Direttiva UE per la protezione del consumatore.

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