Come realizzare un’operazione strategica attraverso il ricorso a nuove fonti di finanziamento

Visione e missione aziendale, declinazione operativa e programmazione economico-finanziaria: sono le ragioni che avvalorano l’attuazione della pianificazione strategica all’interno di un’impresa in numerose casistiche.

Quando si intende acquisire un’azienda, realizzare e ristrutturare uno o più nuovi punti vendita, intraprendere una fusione o una partnership internazionale, giusto per esemplificare con una serie di casi, si dovrebbe sempre ragionare innanzitutto sulla natura dell’operazione e della sua valenza all’interno della gestione.

Se si tratta di un’operazione strategica diventa infatti necessario intervenire sui principali parametri della gestione, a partire dal capitale investito fino ad arrivare al fatturato. Vuol dire nello specifico effettuare verifiche sul fabbisogno finanziario incrementale e, di conseguenza, sulla copertura dello stesso mediante fonti di finanziamento adeguate.

L’esperienza accumulata in oltre due decenni di attività a fianco degli imprenditori e delle banche che li assistono ci dice che la questione inerente il finanziamento di un’operazione strategica viene spesso limitata a un semplice e importante esame della possibilità di copertura, cercando di minimizzare il costo del capitale.

La stessa esperienza ci ha però insegnato che, viceversa, si deve esaminare attentamente la fattibilità del progetto che l’impresa intende finanziare, tanto più se il progetto stesso ha una valenza strategica pluriennale.

La valutazione dell’impatto di un’operazione strategica sulla gestione aziendale nel suo complesso è preliminare alla scelta di nuove fonti di finanziamento (che potrebbero contemplare anche l’ingresso di nuovi investitori in capitale di rischio).

Possiamo riassumere l’impatto citato in tre aree:

1. Il capitale investito nella componente di capitale fisso e di capitale circolante netto operativo.
2. Il fatturato e la redditività.
3. Il fabbisogno incrementale generato dall’operazione strategica in quanto tale e dall’assestamento della gestione una volta completata l’operazione.

Per quanto riguarda la prima area si parla di fabbisogno finanziario straordinario, destinato a diventare strutturale poiché la valenza di un’operazione strategica normalmente interessa anche il capitale fisso, pur trattandosi di un’azienda commerciale.

Le nuove fonti di finanziamento devono essere vincolate per un periodo di tempo relativamente lungo, tale da richiedere molti anni per essere assimilate in quanto l’azienda è interessata a un mutamento strutturale. Inoltre richiedono la presenza, più o meno massiccia, di capitale proprio, il cui ammontare è proporzionato al rischio legato alla nuova iniziativa/operazione strategica.

Il capitale di rischio viene denominato tale in economia aziendale proprio per la necessità di ridurre il rischio di impresa mediante una fonte di finanziamento non onerosa (almeno formalmente) e vincolata alla gestione. Sotto tale profilo sono più che accettabili i finanziamenti soci postergati o rispetto ai quali i soci accettino un vincolo di subordinazione rispetto agli altri debiti.

La durata del finanziamento di fronte a un’operazione strategica non deve superare i 5/7 anni a meno che non siano interessati degli immobili, in caso contrario deve essere maggiore. Inoltre le fonti, anche le più innovative, non modificano mai la formula competitiva, la cui validità è dettata dall’analisi del conto economico.

La seconda area di impatto riguarda i mutamenti impressi dall’attuazione dell’operazione strategica: possono riguardare il ciclo tecnico-economico, dunque commerciale, ed eventualmente anche quello finanziario.

È presumibile che vi siano mutamenti nella composizione dei costi (maggior costo del lavoro, costi di formazione e addestramento ecc.) anche sotto il profilo del ciclo monetario, e il capitale circolante netto operativo si modifichi.

La valutazione degli effetti del capitale circolante netto operativo deve essere effettuata con estrema attenzione mediante un adeguato piano economico-finanziario di previsione, valutando l’adozione di un budget di tesoreria a 6/12 mesi per determinare l’esistenza di picchi positivi o negativi di liquidità e per evitare eccessivi surplus e/o deficit.

Tale verifica consente di calcolare con una buona approssimazione l’eventuale fabbisogno incrementale derivante dalla diversa formula competitiva (con effetti sull’Ebitda e sull’Ebit) e dalla variazione del circolante.

Le fonti di finanziamento riguardanti questi primi due punti devono essere comunque circoscritti al breve termine.

È infine necessario che le fonti di finanziamento siano scelte tenendo conto della struttura finanziaria di partenza: tanto più l’impresa risulta indebitata, tanto maggiori devono essere il contributo del capitale di rischio e la valenza strategica dell’operazione per risanare e migliorare l’equilibrio economico e finanziario.

Se si tiene conto delle prospettive aziendali è inoltre opportuno valutare su quali livelli e con quale qualità (gestione corrente, investimenti di mantenimento, dividendi, ampliamento del circolante, ecc) si colloca a regime il fabbisogno finanziario strutturale dell’impresa e, quindi, quello di periodo.

Le nuove fonti di finanziamento infatti devono essere scelte sulla base di un criterio che non contempli solo la convenienza e l’adeguatezza, ma anche la sostenibilità prospettica.