Come avere il controllo dei costi nel tuo hotel

Immaginiamo che i costi, nell’hotel come in qualunque altra azienda, siano gli ingredienti con i quali sarà cucinato un certo piatto: se da un lato è fondamentale la qualità, anche negli ingredienti più semplici, dall’altro sarà altrettanto importante come li si combina, ovvero l’abilità del cuoco nel cucinarli. Si può sbagliare la cottura del filetto alla Wellington come si può preparare una pessima piadina.

Controllare i costi in hotel significa verificare l’impiego degli ingredienti e il loro costo, l’abilità del cuoco nell’utilizzarli, la riuscita del piatto e il suo prezzo al pubblico.

Per proseguire nell’esempio, se lo chef servisse due bistecche bruciate e solo una ben cucinata, il compito del controllo di gestione consisterebbe allora nell’individuare negli sprechi di lavorazione il problema della cucina, eliminandoli o riducendoli radicalmente (e probabilmente licenziando il cuoco), poiché tentare di recuperarli nel prezzo significherebbe andare fuori mercato.

Vediamo allora quali sono i principali costi dell’hotel e quale dovrebbe essere la logica della loro analisi e del loro controllo.

I costi dell’hotel e il loro controllo: una prima distinzione

È opportuno premettere anzitutto che vi sono differenze radicali tra il controllo dei costi effettuato in un hotel di proprietà e in uno condotto in affitto.

Nel primo caso, per esempio, pur mantenendo il costo del lavoro un rilievo assoluto nelle valutazioni, occorrerà tenere presente la quota di ammortamento del costo di acquisto dell’immobile e delle attrezzature, nonché gli eventuali oneri finanziari derivanti dall’aver contratto un mutuo per l’acquisizione.

Tale circostanza individuerà un livello di costi fissi mediamente assai elevato e difficilmente comprimibile (soprattutto se l’albergo è stato acquisito, come spesso accaduto negli ultimi anni, con un sovra-investimento accompagnato da sovra-indebitamento), nonché un fabbisogno finanziario costante legato al rinnovo del capitale fisso.

Nel secondo caso, sempre a prescindere dal costo del lavoro, sarà l’affitto a tenere banco con una valutazione preventiva che non può essere fatta in questa sede relativa alla sua congruità e sostenibilità. Tutte le altre valutazioni saranno quasi secondarie e, soprattutto, non dovrebbero trovare posto gli oneri finanziari dal momento che il capitale investito iniziale è molto più modesto.

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La natura dei costi dell’albergo: fissi e variabili

È abbastanza intuitivo descrivere l’hotel come una realtà che si caratterizza per la prevalenza dei costi fissi rispetto a quelli variabili in quanto si tratta di un’azienda di servizi e non di produzione, che eroga quindi una prestazione per la quale è richiesto il sostenimento di costi fissi a prescindere dai ricavi che si otterranno.

I costi variabili

I costi variabili si modulano in base alla quantità di servizio prodotta e rappresentano una quota minoritaria rispetto al complessivo: riguarderanno i materiali di pulizia, la linea di cortesia, la biancheria e la lavanderia nel caso delle camere, mentre per la ristorazione saranno sostanzialmente riconducibili al costo medio del pasto.

I costi fissi

I costi fissi invece non variano in base alla quantità di servizio prodotta, perlomeno nel breve periodo. Si pensi in particolare, oltre ai già citati costi per gli ammortamenti del capitale investito e all’affitto, a quelli per la pubblicità, al personale (sostanzialmente fisso, anche se in esso vi è una componente di semi-variabilità), al wi-fi, ai costi dell’energia e al web marketing.

Quest’ultimo in particolare è fondamentale in relazione al controllo di gestione, poiché mette l’impresa nelle condizioni di decidere al meglio il prezzo minimo di vendita che possa coprire i costi variabili e quelli fissi (break-even point), il margine obiettivo per la vendita tramite le OTA e di conseguenza le relative commissioni. Si comprende allora che le decisioni riguardanti il marketing impattano fortemente con la gestione soggiorni e devono essere gestite con coerenza e sinergia.

Da ultimo sono costi fissi anche gli oneri finanziari, soprattutto gli interessi passivi da mutui, mentre dovrebbero essere assenti o quasi quelli derivanti da linee di credito a breve termine. In nessun caso sarà comunque accettabile considerarli costi variabili, poiché il loro ammontare non dipende dal fatturato realizzato, bensì dalle fonti di finanziamento onerose esterne a cui si attinge (tipicamente gli istituti di credito).

In una percezione erronea e fuorviante (la storia della delocalizzazione dell’industria manifatturiera italiana è lì a dimostrarlo) i costi fissi rappresentano una sorta di “maledizione divina” alla quale si può rimediare solo con la “flessibilità”, ovvero con la trasformazione del maggior ammontare dei costi stessi da fisso in variabile. Il risultato si risolve in prodotti rigorosamente Made in Italy sulla carta ma fabbricati altrove, con conseguenze talvolta gravi sulla qualità del prodotto stesso e sulla percezione del consumatore.

Anche trascurando il fatto che si perde il controllo della filiera produttiva, nel caso dell’albergo si palesano delle incertezze relative alla qualità percepita dal cliente, come nel caso in cui si gestisca direttamente o meno la ristorazione.

Controllo dei costi in base alla qualità del servizio

La prima conseguenza di quanto affermato è che i costi fissi non possono essere controllati se non in funzione di un loro livello deciso preventivamente che dipende dalla qualità del servizio che si intende offrire: i costi fissi dell’hotel infatti non sono recuperabili con certezza, poiché il loro sostenimento è indipendente dal fatturato che sarà effettivamente ottenuto.

Questi tuttavia, soprattutto quelli diretti, vanno correttamente ripartiti ex ante e controllati attentamente ex post: il costo del personale, così come gli indumenti e gli strumenti di lavoro, l’ammortamento degli arredi e l’energia elettrica, dovranno essere calcolati correttamente per determinare il costo della camera, ripartendoli rispettivamente in base ai minuti necessari per ogni stanza (il personale), ai giorni di apertura, ipotizzando un consumo annuale (gli indumenti di lavoro), ai giorni di utilizzo (l’ammortamento degli arredi) e ai giorni/mq (l’energia elettrica).

Un criterio economicamente plausibile

È bene ricordare infine che non esiste un parametro di riferimento preferibile rispetto ad altri per ripartire i costi fissi indiretti relativi alle camere (tipicamente manutenzioni, spese amministrative e spese generali). Si deve perciò adottare un criterio che si inserisca nella logica di fondo del controllo di gestione, ovvero essere economicamente plausibile e utilizzabile senza forzature.

Un’informazione eccessivamente costosa rispetto al valore che rappresenta o che non serve è, infatti, esattamente agli antipodi delle logiche del controllo di gestione.