Opportunità e minacce per l’impresa commerciale nell’analisi dei competitor

L’attività di benchmarking può rivelarsi estremamente utile per l’impresa che la effettua con l’obiettivo di rilevare minacce e opportunità.

Fissare nuovi obiettivi e/o rimodulare quelli vecchi attraverso la determinazione di soglie limite o di valori ideali derivanti da un’approfondita analisi dei competitor resta infatti una pratica fondamentale per trarre indicazioni sul cammino ideale da seguire: per crescere, consolidare e migliorare i propri risultati economici, mantenendo l’equilibrio finanziario e la stabilità patrimoniale.

Un tema sicuramente di grande attualità per il settore commerciale riguarda la dimensione aziendale, ovvero la superficie espositiva, il numero dei punti vendita, il fatturato, il capitale investito necessario a realizzarlo, i costi e le risorse impiegate, a partire dal costo del lavoro.

La questione delle economie di scala, legate allo sviluppo, è centrale nella discussione relativa alla corretta dimensione aziendale.

Un esempio di come non si tratti di una questione meramente quantitativa è dato dal recentissimo fallimento della catena Mercatone Uno, il cui modello di business, nel tentativo di imitare Ikea, è crollato non solo per le evidenti conseguenze finanziarie in termini di insolvenza, ma piuttosto sotto il profilo commerciale dell’esperienza di acquisto proposta, che non ha retto la sfida con il gigante svedese dei mobili.

Allo stesso modo si potrebbe discutere lungamente sul fatto che vi siano catene di negozi dedicate all’attività di bricolage che presentano bilanci molto lusinghieri, mentre altre risultano in grave crisi pur vendendo le stesse cose.

La Giacomelli Spa, catena di negozi al dettaglio di articoli sportivi, peraltro anch’essa ormai fallita, a suo tempo procedette a un’importante acquisizione relativa a un gruppo di negozi specializzati nella vendita di biciclette e articoli accessori.

Il risultato che si ottenne non fu quello di una somma dei due fatturati e di uno sviluppo virtuoso, ma accadde esattamente l’opposto. I nuovi punti vendita acquisiti avrebbero dovuto, nelle intenzioni del management di Giacomelli, contribuire alla crescita delle vendite grazie alla possibilità di raggiungere un pubblico più vasto di clientela sportiva, ampliando le loro possibilità di scelta.

Non è stata certamente l’acquisizione in sè la causa scatenante del dissesto, quanto piuttosto il fatto che dalla scelta effettuata non sono scaturite opportunità ma concrete minacce per il volume di affari aziendale, che si è ridotto. L’investimento effettuato ha gravato unicamente come costo senza generare alcun tipo di profitto.

Probabilmente non è stata fatta alcun tipo di analisi dei competitor sulla formula dell’impresa target che potesse rappresentare un asset sicuro sul quale investire ( da non confondere con quello del compratore). E se invece è stata realizzata, ha sicuramente sottovalutato il problema.

La clientela di Giacomelli, generalista, non poteva infatti confondersi (e viceversa) con quella affezionata di una catena specializzata di negozi che aveva fatto dello sport ciclistico il proprio punto di forza e fattore di eccellenza.

Un’attività di benchmarking seria e approfondita dovrebbe suggerire, alla luce delle evidenze rappresentate dal conto economico e dalla formula competitiva dell’eventuale società target, di procedere a un’operazione come l’acquisizione senza confondere i punti vendita, la clientela, il tipo di offerta commerciale e le insegne.

La crescita dimensionale dell’impresa può rappresentare al contempo una minaccia e un’opportunità all’interno di un’analisi di benchmark, a patto di essere perseguita secondo logiche sia quantitative (le economie di scala spesso nel commercio non sono scontate come nella manifattura) che qualitative.

Il costo del personale per esempio, in termini contrattuali come di formazione, è evidentemente molto diverso fra una catena distributiva generalista e una specializzata, senza voler approfondire i temi del layout o del display delle merci.

Nel settore dell’elettronica di consumo un’analisi dei competitor effettuata fino a qualche anno fa individuava in Mediamarket il principale attore del settore per quanto riguarda il fatturato, i risultati economici e l’intensità del capitale investito in rapporto al ROI.

Nel corso dell’ultimo quinquennio, al contrario, Mediamarket ha perso il proprio primato a scapito di Unieuro Spa, la quale si è per altro quotata in borsa, ha finanziato progressivamente ulteriori acquisizioni ed è cresciuta, anche indebitandosi, per linee esterne.

Attraverso un confronto sulla sostenibilità del debito si può dire che Unieuro è indebitata ma in grado di sostenere tale peso, mentre Mediamarket non ha debiti ma nemmeno un Ebit soddisfacente.

Allo stesso modo, mentre gli azionisti Unieuro ricevono dividendi in base a una politica molto rigorosa di premio del capitale di rischio (sono stati dichiarati ed effettivamente versati finora ben 20 milioni di euro di dividendi per ogni anno fiscale), gli azionisti di Mediamarket (il Gruppo Metro Gmbh) hanno dovuto sostenere l’impresa per evitare che si indebitasse attraverso un finanziamento con i mezzi propri.

Se ci limitassimo a osservare tale circostanza, Mediamarket apparirebbe molto più equilibrata sotto il profilo finanziario e patrimoniale, al contrario di Unieuro che ha usato il debito.

Tuttavia l’ultima opzione, non disgiunta da una politica molto aggressiva sotto il profilo delle acquisizioni (almeno 4 concorrenti negli ultimi anni), dimostra che non si possono paragonare solo alcuni indicatori, ma è necessario utilizzare tutti i dati che, nel loro complesso, aiutano a comprendere la qualità della gestione.

Minacce e opportunità possono sorgere anche per colui che è leader del mercato: può disporre di maggiori o minori risorse finanziarie, a titolo di capitale di rischio o di capitale di debito, soprattutto per le scelte di indirizzo della gestione. Il capitale raccolto non serve a nulla se non viene impiegato in maniera profittevole.

L’analisi dei competitor non può essere disgiunta da una seria valutazione delle minacce e delle opportunità presenti sul mercato, paragonando le proprie performance a quelle dei principali protagonisti del settore, ma deve guardare gli obiettivi strategici dell’azienda ed eventualmente riscriverli alla luce delle mutate condizioni di contesto.

Solo così il benchmark può mostrare la sua utilità effettiva per l’impresa che sceglie di confrontarsi a partire dai numeri e dai risultati dei principali concorrenti.