Mi arrivano in questi giorni le prime anticipazioni sui risultati di bilancio delle banche, perlomeno…
Come monitorare l’efficienza economica e finanziaria dell’hotel
Offrire la pensione completa a 15 € al giorno (ma anche a 29 €, non vi è tanta differenza), dimostra non solo una totale assenza di pianificazione strategica, poiché si tenta di sopravvivere e basta, ma anche la totale inconsapevolezza sul rapporto tra prezzi, costi e proposta commerciale.
In questa sede vogliamo riflettere sull’importanza del monitoraggio della gestione aziendale e sui risultati che può ottenere l’impresa da una migliore e più approfondita conoscenza delle proprie performance, in particolare dei costi, per rapportarli correttamente ai prezzi e alla qualità del servizio offerto.
Questione di cultura e prassi
È bene anzitutto chiarire che il tema del controllo dei costi, e della loro relazione con i ricavi d’esercizio, nasce in ambito industriale e solo successivamente viene applicato alle imprese di servizi, quale tipicamente è l’hotel.
Ciò significa che la cultura del controllo di gestione in hotel e del monitoraggio dei costi rappresenta spesso una vera e propria innovazione, quando invece dovrebbe fare parte della prassi e del modo di agire quotidiano.
Costi fissi e costi variabili
L’hotel si caratterizza per una composizione dei costi che vede una modesta quantità di variabili e una marcata prevalenza di fissi. La prima tentazione (sbagliata) consiste nel tentare di suddividere i costi, disaggregando ossessivamente ogni singola voce in modo tale che a ogni fonte di ricavo (camere, cucina, centro benessere etc…) corrispondano tutti i costi possibili e il prezzo finale praticato al cliente consenta di coprirli adeguatamente.
Si tratta di una tentazione sbagliata (e quindi di un errore) perché in tal modo si perde di vista l’unitarietà della gestione e, soprattutto, non si riflette sui seguenti, semplici punti:
- La maggior parte dei costi di un hotel è di struttura, ovvero costi necessari, più o meno elevati in quanto collegati al livello del servizio che si intende offrire. Posso aspettarmi un ascensore vecchio e angusto o anche nessun ascensore in una struttura alberghiera economica, mi attendo due o tre ascensori veloci e confortevoli al crescere della dimensione (e delle stelle) dell’hotel. Oppure ancora, con quale criterio si potrebbe ripartire il costo del direttore generale o del concierge?
- I costi di struttura sono anche quelli necessari alla sussistenza stessa dell’azienda: ad esempio l’affitto nel caso di albergo non di proprietà, l’ammortamento nel caso di azienda di proprietà, il costo del personale non stagionale e quello per le funzioni-chiave, sicurezza dell’impiantistica, messa a norma, antincendio, etc.
- Nei costi necessari si devono sommare anche quelli derivanti dall’attività prestata dall’imprenditore e dalla sua famiglia, sempre che non siano regolarmente assunti: senza quelle persone l’hotel non potrebbe andare avanti e si dovrebbe pagare qualcun altro. Ignorare queste voci di costo significa sottovalutare i costi fissi: in altre parole, il costo dell’opera dell’imprenditore non è profitto derivante dall’impiego di capitale, ma remunerazione di un’attività lavorativa, sia pure molto qualificata.
- Una volta stimati nel budget e verificati, mese dopo mese, i ricavi derivanti dai vari centri di profitto (quali ad esempio camere, cucina e centro benessere), si dovrà avere ben chiaro su che livello si collochi il fatturato di break even o fatturato di pareggio, essendo facilmente ricavabile il margine variabile. Non si tratta di accontentarsi di andare a pareggio, quanto piuttosto di valutarne la fattibilità in termini di investimenti necessari, presenze, percentuale di occupazione delle camere, prezzi applicati, flussi stagionali e loro provenienza.
Prima i costi e poi i ricavi
In sintesi il controllo di gestione in hotel parte della pre-determinazione dei costi di struttura necessari a ottenere il livello desiderato di qualità del servizio offerto.
In seguito si determineranno i prezzi e il margine variabile che l’impresa alberghiera è in grado di ottenere alla luce del tipo di struttura adottata.
In questa fase del controllo di gestione è essenziale conoscere i dati delle presenze, la loro stagionalità, la coerenza dei prezzi applicati, non solo in rapporto al servizio ma anche in relazione a determinati tipi di eventi. Riassumendo, prima i costi e poi i ricavi, perché i fatturati non sono mai gratis.
La natura dei costi
Si comprende l’importanza di un simile procedimento metodologico riflettendo sulla natura dei costi in qualunque tipologia di azienda, sia essa di produzione, commerciale o di servizi.
I costi sono “risorse impiegate per”, dunque è necessario porsi degli obiettivi di sfruttamento economico efficiente di tali costi.
Tali obiettivi saranno fissati nelle linee generali nel piano strategico per poi diventare concreti nei budget e nella pianificazione economico-finanziaria pluriennale e di periodo. A tal proposito risulta estremamente importante l’implementazione in hotel di un panel dati sintetico che consenta di ottenere le principali informazioni e i dati utili al controllo di gestione.
Articoli correlati
