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La definizione delle tariffe del tuo hotel partendo dal controllo di gestione

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Il concetto di revenue management applicato all’azienda alberghiera può aiutare a comprendere l’importanza fondamentale che riveste il sistema di controllo di gestione dell’hotel per la definizione delle tariffe di vendita.

La gestione dei ricavi (revenue management per l'appunto) rappresenta un momento fondamentale per ogni impresa, tanto più se in essa sono stati adottati adeguati sistemi di controllo. Lo scopo del controllo di gestione dell’hotel applicato ai ricavi è infatti quello di ottimizzare l’uso delle risorse disponibili (camere, pasti da erogare, etc) per conseguire il maggior volume d’affari possibile unitamente al più elevato tasso di vendite durante tutto il periodo di apertura dell’esercizio.

Si tratta pertanto di ragionare in termini di massimizzazione delle vendite e ottimizzazione delle stesse, cogliendo i mutamenti della domanda, la stagionalità, i picchi positivi e negativi in corrispondenza di eventi o di periodi di stanca, applicando prezzi più alti quando la domanda è più elevata e viceversa.




Esame dei costi e gestione dei ricavi


Appare dunque chiaro in tutta la sua evidenza come una corretta e proficua gestione dei ricavi derivi unicamente da un attento esame (e quindi da un’approfondita conoscenza) di tutti i costi d’esercizio. A una corretta tariffazione si potrà pervenire pertanto solo dopo aver ragionato di costanza o volatilità della domanda, di localizzazione e di tipologia di clientela (business o leisure per esempio), concependo l’albergo come inserito in un territorio con una determinata vocazione turistica e con una nuova attrattività.

Il controllo di gestione dovrà allora consentire all’imprenditore (consapevole delle proprie scelte grazie all’utilizzo di un adeguato sistema di controllo di gestione dell’hotel) di gestire i ricavi attraverso la realizzazione progressiva delle seguenti attività (F. Manca, Il controllo di gestione nelle imprese alberghiere, IPSOA):
  • Conoscenza della situazione del mercato, del territorio e della domanda.
  • Segmentazione della clientela.
  • Definizione di un piano tariffario.
  • Formulazione di previsioni riguardo alla domanda attesa.
  • Adozione di politiche di marketing idonee al conseguimenti dei risultati attesi.
  • Gestione delle prenotazioni.


Composizione del fatturato


Il controllo di gestione dell’hotel, se correttamente attuato, consentirà anzitutto di poter raffrontare la composizione storica (qualitativa e quantitativa) del fatturato con quella complessiva del territorio di riferimento, paragonando arrivi, permanenze e partenze con i numeri della località e/o del territorio stesso, il numero dei competitor di categoria analoga e il tipo di servizio offerto.

Di grandissima utilità sarebbe poter disporre di confronti competitivi tramite il benchmarking, mettendo dunque in paragone i bilanci dei best competitor con quelli della propria azienda al fine di valutare margini, volumi e redditività delle strutture alberghiere individuate come un possibile riferimento da imitare.

È bene ricordare infatti che se la definizione delle tariffe è sicuramente il punto di arrivo più critico del percorso sopra evidenziato, la fase successiva della loro applicazione, del loro controllo e della valutazione dei risultati complessivamente conseguiti a consuntivo, permetterà all’impresa alberghiera di valutare gli eventuali investimenti, le modifiche della struttura dei costi e dei ricavi e, più in generale, i cambiamenti necessari per rimanere competitivi sul mercato con un’offerta adeguata alla domanda.

Definizione delle tariffe


La definizione delle tariffe non può limitarsi pertanto a un puro e semplice esercizio di redazione del budget di previsione, come purtroppo spesso accade in quasi tutte le imprese: a partire dai costi e dal relativo budget si dovranno infatti stabilire prezzi che consentano, tempo per tempo, di remunerare adeguatamente i costi stessi.

Le politiche di prezzo e il booking determinano conseguenze immediate e riflessi decisivi sia sul volume di ricavi conseguiti sia sulla liquidità aziendale per i diversi effetti che l’adozione dei canali distributivi (OTA, tour operator, prenotazioni dirette, web, etc) comporta per la liquidità aziendale.

La tariffa dovrà pertanto essere determinata sulla base dell'approfondita conoscenza di un costo, in particolare il costo camera. Il controllo di gestione dell’hotel, se adeguatamente strutturato e alimentato, è in grado di fornire anno dopo anno il dato più aggiornato e utile relativo alle due componenti di questo costo fondamentale: quella fissa e quella variabile.

La prima si riferisce alla messa a disposizione in quanto tale della struttura alberghiera e al suo mantenimento (ammortamento o affitto per mq, per esempio) e non dipende dalla sua effettiva occupazione. La seconda invece è relativa al costo necessario per poter erogare l’alloggio (lavaggio biancheria, amenities, materiali cartacei, etc).

I costi del personale, a seconda del tempo necessario a effettuare le pulizie o a quello che serve per gestire una prenotazione, dovrebbero essere attribuiti alle camere e rappresentare, in quanto tali, un costo tipicamente variabile.

Applicazione del margine di profitto


Una volta noti i costi fissi e variabili, diretti ed indiretti grazie al controllo di gestione, si dovrà applicare il margine di profitto atteso attraverso il procedimento del c.d. mark-up o ricarico.

Quest’ultimo potrà essere specifico se applicato al costo dei singoli servizi (camera, ristorante etc…) oppure complessivo utilizzando medie storiche o settoriali.

Nel primo caso si potrà gestire con maggiore precisione ogni singolo servizio, mettendo però in conto anche una maggiore complessità e un maggiore dettaglio, elementi indispensabili per poter procedere in tale direzione. Nel secondo caso viceversa l’applicazione di un mark-up sul costo complessivo del servizio reso consentirà un'opportuna flessibilità nella fissazione dei prezzi dei singoli servizi, attuando compensazioni e/o recuperi.

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